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连锁经营-到底什么是连锁经营

一:简介 “连锁经营”本身是以商业形式出现在大众面前;它是以商业合作伙伴为目的经营手段存在的,连锁经营在国外、国内成型的一种营销模式;加入连锁经营者必须缴纳…

一:简介
“连锁经营”本身是以商业形式出现在大众面前;它是以商业合作伙伴为目的经营手段存在的,连锁经营在国外、国内成型的一种营销模式;加入连锁经营者必须缴纳加盟费。技术连锁、经营连锁、物流连锁、资源连锁等;运作在每个行业当中,国内最有名的连锁经营模式有肯德基、麦当劳、功夫、老百姓大药房等领域。
正确的解释:资本运作=资金(有形)+人际关系+社会关系+文化。异地连锁经营从事者为你分析行业到底适不适合你来做,未来学家和经济学家已经告诉我们:进入21世纪人类面临的四大趋势:一是互联网,二是网站,三是网络教育,四是以家庭生意为主导的网上生意。所谓资本运作,即利用有限的一切可以产生价值的资源,运用市场法则,通过资本本身的技巧性运作,达到资本创利的大化。

二:现状

发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本),企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等,资产重组,对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让,或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立的行为,以实现资本结构或债务结构的改善,为实现资本运营的根本目标奠定基础。

三:概念

1:特征
(1).连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系,也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。(2).连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系,而是相互独立的法律主体,由各自独立承担对外的法律责任。(3).授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及(或)专用权,而被授权人通过合同获得使用权(或利用权)及基于该使用权的收益权。(4).连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权(或利用)。而非有形资产或其使用权。(5).被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。(6).被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。
2:特点
(1)、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。(统一化:统一店名店貌;统一广告、信息;统一进货;统一核算;统一库存和统一管理。)(2)、连锁经营都要建立统一的配送中心,与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。(节省流通费用减低成本,一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上。)(3)、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。(4)、消费者在商品质量上可以得到保证。(统一管理,统一进货渠道,直接定向供应。)
3:优点
(1).授权人只以品牌、经营管理经验等投入,便可达到规模经营的目的,不仅能在短期内得到回报,而且使无形资产迅速提升。(2).被授权人由于购买的是已获成功的运营系统,可以省去自创业不得不经历的一条“学习曲线”。包括:选择盈利点、开市场等必要的摸索过程,降低了经营风险。(3).被授权人可以拥有自己的公司。掌握自己的收支。被授权人的经营启动成本低于其它经营方式。因此可在较短的时间内 收回投入并盈利。被授权人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面,得到经验丰富的授权人的帮助和支持。 使其运营迅速走向良性循环。(4).授权人与被授权人之间不是一种竞争关系,有利于共同扩大市场份额。连锁经营这一经营模式的实质,是企业运用无形资产进行资本运营,实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法 和途径,这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。

四:弊端

1:采购环节失控
以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病,这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。为了保证公司的销售,多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标,其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足,以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”,采购会采取多进货、快结款的方式来操作,这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼,连锁反而在采购环节上落了下风。不能做到成功地管理供应商,成本就会高涨。资本是有时间价值的,多进货导致库存积压,快结款等于将流动资金拱手相送。至此,我们可以很明显地看出,采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转,所以,财务部门完全不应该缺席。供应商的员工身上也背着考核指标,向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至,采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。“保证不缺货”不能作为挡箭牌,合理的库存设置要有具体的标准。与供货商的结款方式需要“因企而异”,这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。在粗放管理的企业,上述标准会有不同程度的缺失。长期下去,流动资金的周转次数会减少,资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强,就会任由这样的情况继续下去,在企业拓展规模的时候,只会千方百计地开源,对节流问题却漠不关心。

2:门店配货不当
门店基于单店销售增长的考核指标,以保证本店销售为目的,会主动地囤积畅销品(请货可销天数超过常规的备货天数)。这样会产生几个弊端:1.门店之间的抢货现象时有发生,店间调配成本增加。店长们争相囤积,而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”,还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。2.配送中心、营运部门;门店店长(或门店商品管理员)之间的沟通成本增加,对于门店异常的请货计划,配送中心和营运部门可能会给出意见,反复沟通后才能确定最终配送数量。3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定,门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象,进而影响配送中心的库存周转率。甚至,在沟通不畅的企业。还会出现:营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净,大批的货马上又被采购进来。除了沟通不畅之外,采购流程不完善也是原因之一,这导致一些缺乏经验的采购员在制定采购计划时只看销售数据而犯下很可笑的错误。

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